S’il est incontestable que la résilience de l’immobilier commercial a globalement diminué au cours de la dernière décennie, il reste un actif parfaitement rentable dès lors que l’activité qu’il abrite est elle-même florissante.

Ainsi, l’objectif de toute stratégie, pour l’investisseur comme pour la collectivité, doit être de créer, dans son périmètre de compétence, les conditions favorables à la réussite du commerce. Cette règle n’est pas nouvelle. Ce qui l’est, c’est la complexité de l’environnement, qui génère une part accrue de risque. Le savoir, c’est déjà le maîtriser.

Des décennies d’environnement porteur ont pu faire penser l’immobilier commercial comme intrinsèquement résilient, ce qui n’était de fait le cas que de manière conjoncturelle. La réalité ne fait aujourd’hui que se rappeler à nous.

Une approche segmentée du marché est devenue indispensable

Elle permet d’appréhender correctement le risque, comme elle l’est dans n’importe quelle activité d’investissement.
Dans l’étude du rapport des Français aux espaces commerciaux, l’ObSoCo distingue pas moins de 35 cas de figure en croisant des formats (centres commerciaux, retails parks, pieds d’immeuble, outlets, etc.), des emplacements (centre-ville, périphérie, etc.) et des situations territoriales (métropoles, villes moyennes, petites villes, etc.). D’autres segmentations sont possibles en termes de taille, de volume de flux, de propriété, d’âge ou encore d’environnement socio-économique.
Une opposition simpliste entre centre-ville et périphérie est par exemple totalement inopérante.

Seule une analyse fine au cas par cas permet de déterminer la valeur d’un actif et sa pérennité

Cette analyse exige l’examen, sur la durée, de plusieurs critères :

• L’environnement : commercialité (dont accessibilité), concurrence
• L’adaptation de l’offre commerciale au potentiel de marché
• L’existence d’un positionnement cohérent, clair et attractif pour le consommateur
• La pérennité des revenus locatifs eu égard aux conditions d’exploitation des commerçants. Une vision segmentée du marché est la première étape vers une analyse réaliste du risque.

Pour l’investisseur, elle permet de faire des choix éclairés en termes d’exposition au risque et de composer son portefeuille suivant des critères permettant une véritable stratégie de valorisation et de gestion, en vue d’anticiper les évolutions ou de réduire les risques identifiés.
Pour la collectivité, elle permet d’anticiper les évolutions prévisibles du commerce sur son territoire et de prendre la mesure des moyens à mobiliser pour les maîtriser.

Une approche segmentée permet de repérer les gisements de valeur. Ce qu’une vision globalisante et réductrice du marché ne permet pas de faire.

« Notre stratégie vis-à-vis des centres-villes tient en quatre points. Le premier consiste à cibler les villes classées dans le top 20 ou 25 en termes d’attractivité. Nous ne créons, c’est le second point, que des programmes mixtes en termes d’usage, visant à réduire cette dernière, et nous sommes ouverts à tout type d’activité en complément du commerce. Troisième point, il s’agit forcément d’immeubles iconiques qui contribuent à la qualité et à l’identité architecturale du centre-ville. Enfin, le projet doit s’inscrire dans un véritable partenariat avec les collectivités locales. »
Thierry Cahierre, Directeur Général France Redevco

Une fois la situation d’un actif (ou d’un appareil commercial) analysée en termes d’exposition au risque, la stratégie de l’investisseur (ou de la collectivité) vise à réduire cette dernière en améliorant sa pérennité ou en le restructurant pour recréer de la valeur.
Dans tous les cas, étant donné la multiplicité des facteurs en jeu, seule une stratégie globale sera efficace.
Ainsi, il est évident que des actions isolées, limitées par exemple à la recherche de preneurs ou à une adaptation de la grille de loyers toutes choses égales par ailleurs, ne serviront à rien si les voyants restent au rouge. Si l’environnement reste une menace, si l’offre est en décalage avec le marché ou si l’espace devient dissuasif pour le consommateur, aucune rustine ne sera assez efficace pour stopper l’évolution en cours.
Pour être efficiente, la stratégie doit s’attaquer à tous les facteurs de risque ou, pour l’exprimer positivement, de performance et donc de création de valeur. Cela implique non pas une recette unique, mais la prise en compte rigoureuse des contraintes et opportunités, des forces et des menaces propres à chaque site.